精益管理，制造业领域的牛顿定律

丰年经营管理学院课程现场

丰年资本合伙人赵丰在开场致辞中表示，对于制造业和工业企业来讲，管理比技术更重要。除非你的技术武器拥有压倒性优势，如果没有达到这一点，真正制胜的其实是管理的理念和思想。

“没有人能掌握世界上所有的技术，我们都要不断做新产品，但如果拥有正确的理念和管理方法，就可以有更好的战略眼光，更早地看到市场需求和产品，招募正确的人才，正确地组织和激励团队，从而通过管理和现代化经营理念，又快又好地掌握新技术，获得优势。”

坦白而言，无论是在管理规模、管理实践、管理议题上，都是中国与美、日先进现代化企业之间的差距所在。

丰年资本合伙人赵丰表示，以丹纳赫为首的精益管理体系，是过去几十年甚至一百年时间中，美国、日本企业在工业领域中非常好的实践和沉淀，我们可以站在巨人的肩膀上去进行吸收和创新。丰年资本想给大家带来的是工业和制造业管理领域的牛顿定律，而丰年经营管理学院2019年第一期课程则希望能推开一扇通往卓越的大门，为中国制造业的发展做出真正卓越而有意义的事情。

讲师如是说

瓴誉咨询执行合伙人 卢英

现场，瓴誉咨询执行合伙人、原丹纳赫总经理、精益战略咨询师卢英开展了以《从优秀到卓越，丹纳赫快速成长之路》为主题的课程。

作为全球最成功“并购之王”， 丹纳赫从1983年开始，累计收购400多家公司，所有公司的平均毛利达到了56%。上市之后的30年，股东回报更是达到了700倍，堪称传奇。

当大部分公司曲折发展、经历无数波动的情况下，只有丹纳赫成为了一个例外。作为唯一一家历任三任CEO业绩持续向上、没有进行波动型发展的它，在行业大部分公司无法实现利润和规模同步增长的情况下，丹纳赫的表现一直令人艳羡。

对此，卢英表示，这些成绩的背后是一套被证实成功可复制的管理体系——DBS（Danaher Business System）。其中DBS分为成长、领导力和精益三个板块。DBS更像是“游泳教练”，丹纳赫能够将精益系统成功导入企业，教会大部分公司能够在2年内快速学习精益的思想体系，让公司得以跨入卓越的门槛。

实际上精益企业的经营核心就是基础彻底、顺应改变。卢英表示，精益拥有普适性：一致的改善方法论，一切围绕客户价值的改善推动力，核心工具的应用。不过精益实践也有差异性：需因地制宜运用精益工具，并创建适用自己企业的工具和流程。

瓴誉咨询合伙人 杨建冬

瓴誉咨询合伙人及项目经理、高级精益咨询师杨建冬在现场带来了《精益卓越管理基础》的课程。杨建冬在现场表示，做精益要先意识到自己企业的弊端。“意识到自己企业做的有多差、有多烂，才有机会将精益管理做好。”

习惯成自然，进行自我革命、在企业中导入精益管理并非易事。这时，管理者便成为了其中的关键因素。“你要从boss变成leader，leader是亲自冲锋陷阵，带领团队一起往前冲。这是精益转换导入过程中领导力的转换过程，这一点做不到，团队的精益很难做好。”杨建冬表示。

现场互动

“为学日益，为道日损。”在企业对精益管理消化于心之后，也就能真正看到企业经营的本质是什么。现场更是进行了“互动传球“模拟精益管理导入企业的游戏，真切体验团队成员积极投入精益管理流程后而带来的改善效果。

丰年经营管理办公室副总裁 尚晋明

现场，丰年经营管理办公室副总裁尚晋明不仅对精益体系及核心工具进行了详细的介绍，同时也分享了丰年精益运营管理策略及典型的已投企业案例。

HBS（Harvest Business System）丰年经营系统，是通过借鉴精益管理模式、融合中国企业现况，而开发出的适合于中国企业的卓越精益管理系统。HBSO丰年经营管理办公室则是为丰年投后企业提供精益运营诊断与现场辅导，为企业培养精益型管理者。其中包括企业内部精益咨询管理、丰年精益学院、标杆游学（内部、外部）、与咨询机构合作。

当下，昌力、达利凯普等多家丰年已投企业都逐步开展了精益管理。无论是在库存、交货周期、还是生产力上都得到了极大的改善。其中一家企业在工序不良率VRK改善周，将之前的0.96%的不良率直接降到了0.46%，降低幅度更是达到了52%！

尚晋明现场表示：“精益工具，不是单单为了带来突破性的成绩，改变的是你对工作流程的思考方式。”

结语

不可否认，市场永变。但对于企业而言，从最欠缺的部分弥补差距，才能在荆棘路上摆脱受制于人的局面；对于机构而言，发掘企业的价值所在只是最根本的技能，对推动企业长期发展和产业升级做出系统有效的实践，才能深扎产业，在动荡频繁的外界中屹立不倒。

明确的战略目标和持续改善的精益管理策略将会是丰年圈企业经营路上的强有力的基石。

而用精益思想升级中国制造，助力公司从优秀走向卓越，则是丰年经营管理学院每一期课程的初衷。

互动精选

Q: 如何做到让团队每个人心甘情愿主动去思考、去变革？

A:基于过去的经验会发现，如果企业业绩很好，进行变革确实有挑战。而部分公司之所以能做出相应的改变，是因为它存在危机，碰到了很大的困难。实际上即便是业绩很好、没有危机的企业，作为管理层也应该希望公司持续更好，不应该面对困难才去想改变的时候，给自己创造一个危机。

Q:如何去平衡工具持续变化和工作效率之间的关系？

A:真正在导入精益管理的时候会有一个工具指导书，介绍每个职位上要具体学习的这类工具与改善方法论，会很具象地告诉你在这个职位上所看到的浪费与价值。

Q:丹纳赫是如何思考并购的？怎样才能做好并购？

A:丹纳赫也是用精益的方法做出并购本身的标准流程，标准流程里有标的的选择标准，去并购技术或产品上有明确优势的企业。真正好的收购不是十全十美的，而是“五缺五”的收购。丹纳赫的DBS就是“五”，它就要并购缺DBS的公司，用手里有的武器去按图索骥。清晰定义自己手里有什么，再根据这个去匹配市场上有什么、并购什么，这是丹纳赫包括所有收购巨头的真正核心之道。

Q:如何让公司中层管理者甚至底层员工，能够对精益管理理念有很强的认同感，如何推动实施？

A:每家公司实施方法有所不同，但核心原则都是创建一个多赢的做法。7-11就是一个典型的例子，它在思考多赢，让公司所有参与者都受益。精益的做法不光让公司享受到效益提升、成本下降的好处，更是为了聪明地工作，拿更少的付出获得更高的回报。

Q:改善一定要在现有标准化的基础上改善么？实施精益管理的企业是否必须要有一定的管理基础和门槛？

A:不是先有一定的管理基础，而是一定要先做标准化。在导入的时候，第一个就是标准化。不要把改善想成改才是改善，原来没有标准，建标准也是改善，第一步就是建标准。所以，所有实施精益管理的工作都会从标准工作开始。

精彩花絮

会议现场布置有序

课中师生之间进行游戏互动

讲师与学员课间进行交流

学员合影留念