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丰年资本:做中国最好的科技企业管理赋能者

时间:2021-12-28 作者:丰年资本

时过境迁。曾经的TMT赛道成为过时黄花,而过去冷门的科技却变身为“香饽饽”。


然而,在做科技投资上,并非每家投资机构都能真正“看得懂,投得进,投得好”。毕竟,做科技投资,需要“熬得起,钻得深,耐得住寂寞”。


科技赛道到底该怎么投?它有哪些区别于互联网行业的特性?科技和高端制造业的企业面临什么样的挑战?这些挑战又该如何应对?最近,《家办新智点》就上述问题深度访谈了丰年资本合伙人赵丰。


自2014年成立之初,丰年资本就深挖“冷门”的科技和高端制造业。而赵丰在“坐冷板凳”时也发现,科技和高端制造企业面临的一个普遍的痛点是,从1-10的过程中,常常遇到增长的瓶颈和“放量”的痛苦。为此,丰年资本借鉴了丹纳赫等国际工业巨头精益管理的方法,形成了一套自己的产业赋能体系,逐渐成为了一批科技领域细分龙头的“背后推手”。


口述 | 赵丰 丰年资本合伙人

攥写 | 家办新智点


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中国科技和高端制造业的痛点:从1到10



许多国内科技和高端制造企业都存在一个共性的痛点:1-10的成长鸿沟挑战。

比如,一家科技和高端制造企业,让其在不考虑产品体积、成本、合格率、交付周期和产能的情况下,生产制作几台样机,多数企业都能完成这一任务。

但从样机到工业化、产业化,从小批量到大批量,一个月交付10台和一个月交付1000台根本不是一个概念,挑战难度会呈几何级指数上升。这是企业真正面向客户的东西,而客户是考验产品的唯一标准。不考虑量产的产品,在市场上是没有竞争力的。


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曾经,我们投了很多初具规模、初露头角的科技企业,这些企业一般都有产品,并正进行批产或小批量生产。但我们发现,有些企业的产品很好,然而做到几千万左右的收入后就遇到了很明显的增长瓶颈。



于是,我们开始反思,发现不同科技企业创始人的经营管理能力差别很大,能否正确制定战略、正确执行战略、用现代化管理方法建立流程、组建团队、持续不断地提升经营要素的竞争力,是造成以上问题的核心原因。这是企业和企业之间最大的区别,也是一家企业迈向世界一流成功企业需跨越的一道鸿沟。

在半导体、高端设备、新材料等赛道上,今年这个问题凸显的尤为明显,交付能力、质量可靠性成为企业之间的决定性因素。这一点,科技企业与互联网、医药等产业是有明显区别的。

对于投资机构而言,这里有一个巨大的价值创造空间。如果投资机构能够通过管理赋能协助有潜力的企业突破这个天花板,就会产生巨大的价值增量。 



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寻找驱动增长的“圣杯”


在我们看来,对科技和高端制造企业的产业赋能并不容易,因为这件事太辛苦、太晦涩。如果一件事有一万个人干,这件事绝对不难;但一件有价值的事却干得人很少,说明这件事可能很难。

但只有“做难而正确的事”,才能为企业和投资创造更大的价值,才能与产业紧密融合,形成独特的竞争力。所以,我们开始寻找解决问题的方法。

恰巧,2016年我去深圳看一个做电子元器件的企业时,接触到了丹纳赫的管理思想和方法,这个企业的老板和丹纳赫中国区的一位高管是老乡,他们在借鉴丹纳赫的方法进行管理改善。我一听觉得很有意思值得我们去了解。后来这个企业我们没投资,但请企业家介绍了他的这位老乡给我认识。

之后,我专程去丹纳赫中国区总部拜访,并与丹纳赫中国区高管深入交流了DBS体系,发现这套体系非常适合科技和高端制造业。这给我们打开了一扇窗,丹纳赫的体系通过三十年的发展,分为80多个模块,几乎可以解决一个工业企业所面临的一切问题。

过去,我常常困惑于一个问题:互联网企业有一个底层贯穿的逻辑,那就是“流量”。谁掌握了“流量”,谁就掌握了互联网的密码;然而,我们投资的科技和高端制造业企业,常常会觉得整体产业比较散,似乎没有一个贯穿始终的底层逻辑。
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而丹纳赫给了我一个重要启示,科技企业也可以用一套贯穿始终的底层操作系统驱动增长。但企业要将根扎得更深,拥有更强的抽象概括能力,才能真正把握住它,并用它驱动所有门类企业的增长。

于是,我们开始深入研究丹纳赫。丹纳赫被称为“全球工业并购整合之王”,采用“投资和管理的双轮驱动策略”,它通过不断收购那些经营效率不是很高的企业,然后为其赋能,从而让其焕然一新,并成为行业中具有一流竞争力的企业。

虽然我们的投资模式、面临的产业环境和丹纳赫并不相同,但同为工业科技领域,而丹纳赫在过去三十年打造了数十个细分行业的全球龙头企业,它的“投资模型”和“价值创造之道”中有很多地方值得我们深度借鉴。

例如,今年以来,我们投资的几家半导体企业都面临着类似的问题,比如订单猛增,产能面临一定挑战,无法及时交付,质量有所波动。而交付不了产品或产品质量出现问题,必然会影响企业收入和利润的增长、市场口碑,甚至战略卡位。当机会出现时,如果没有把握住,未来公司的战略发展也会受到严重影响。

于是,我们派驻了经验丰富的管理赋能团队,采用系统性的方法在现场帮被投企业做“体检”,科学梳理“采购-生产-交付”整个流程。详细的诊断分析后,企业的许多问题便更清晰地暴露了出来,整个流程中有哪些环节存在较大浪费,哪个环节不匹配,便一目了然。

然后,我们的团队会花费数个月时间在现场带着企业一起“治病”——根据诊断问题进行针对性的改善,找到关键突破点,实现快速提升。例如,如果有两个问题浪费最为严重,我们会针对这两个问题帮助企业做流程的重新梳理和再造,消除核心的浪费点或卡点,然后重新排布运转流程。

其实,科技和高端制造企业的管理有其自身的特点,有时很细、很晦涩,但如果按照科学的方法仔细梳理,便能发现症结所在。通常,我们会派专业的团队花费几个月的时间,帮被投企业一起梳理,定位问题,消除问题,在现场一起干,帮助企业真正学习、习惯科学的方法,慢慢走上正轨。比如,我们今年帮矽电半导体和强一半导体梳理了三四个月后,在同样人员、设备的情况下,其产能同比提升了100%以上。

在我看来,科技企业的管理,最怕“认真”和“坚持”,只要用科学、理性的思维去深究,一个一个抠细节,就能持续改善达到一流的竞争力。

一个好的投资机构,整个链条要互相闭环、互相吻合。丰年一直在构建自己为被投企业做产业赋能的能力,尤其是从1-10规模化增长的能力。过去,我们投的企业多数都处于快速增长的早期、前期。这时,企业家通常都已经深刻感受到了量产的压力和“痛点”。此时,如果我们能够对企业进行产业赋能,帮助企业跨越这个“拐点”,创始人和企业就能登上一个新的台阶,不再需要完全依赖于创始人个人的能力,而是通过体系和流程解决一系列问题。企业也能够在未来几年内实现快速的放量增长。

正是因为丰年比较懂科技类的企业,也懂得和帮助此阶段这类企业的解决痛点,企业家也更愿意选择和我们合作,让我们从一众投资机构中脱颖而出。 



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“替代性需求为主,新需求为辅”


丰年主要投从1-10阶段的企业,捕捉成长拐点,等到产业发展面临爆发增长的时候便快速出手。



如何判断一个项目能不能投资?时间节点是否为最佳投资节点?我们内部有一个标准:企业的技术和产品基本成熟,并且得到下游核心客户的认可。我们会提前进行深度的研究,画出行业图谱,与“种子选手”建立密切的联系,紧盯细分行业和企业,一旦企业到达这个节点便快速出手重仓。

在我们看来,企业一旦迈过这个节点,其风险将被极大地释放,同时未来仍有巨大的增长空间。再加上我们的产业赋能能力也是完美适配科技企业这个阶段的发展需要,进一步提高了“成材率”。所以,整体而言我们投的项目失败率非常低,相当一部分项目在投资后都进入了一个快速放量增长的过程。

譬如,我们投资强一半导体时,是第一个机构投资人,投资金额和投资比例较大。有人曾问我,丰年不是不做早期投资吗?为什么是第一个冲进去的机构投资人?其实我们并非刻板地看企业到底是天使轮、A轮、B轮,而是看实质性的节点。

当时,强一半导体已创立三四年时间,创始人已投入了几千万元,团队是国际大厂出身,一直深扎在探针卡这个细分领域,已进入到小批量产品的生产和交付阶段,在自主可控方面处于领先地位。


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不过,当时很多机构比较犹豫,认为公司尚未盈利,估值偏高。但在我们看来,此时公司技术和产品已经非常扎实,基本没有太大的下行风险,而细分行业国内龙头的地位也比较稳固,未来必然有巨大的增长空间。



譬如,2019年,我们投资了国内探针台的龙头企业矽电半导体。探针台是整个半导体行业必须使用的重要检测设备,探针台技术的核心是晶圆单价高、易损坏,但检测要求速度很快,如果控制不好,很难达到高速和高精度的要求。由于要求很高,过去中国企业一直做不了。

不过,我们投资矽电时,其已开始做批量交付,并得到了一定的市场验证。所以,我们认为矽电半导体是这个领域国内绝对的龙头企业,未来整个中国探针台市场将是100-200亿规模的市场,且短期内不可能有其它企业影响矽电的地位,未来还有巨大的增长空间。

再譬如,我们2020年投资国内领先半导体分析检测企业胜科纳米时,其在半导体失效性分析赛道属于亚太地区的绝对龙头。从2019年到今年,胜科纳米的收入及利润有了数倍的增长。

上面三个企业,丰年基本上都是最大的机构股东,我们喜欢相对聚焦、重仓,不喜欢撒胡椒面式的投资。这也与我们的管理赋能能力相一致。而且因为丰年独特的能力和差异化优势,我们也往往能在与其他机构的竞争中取得企业的认可,拿到比较主要的份额。

在丰年看来,需求分为两种,一种是新需求,一种是替代性需求。比如,原本没有的仓储机器人属于新需求;而半导体探针台对于欧美日企业来说基本是个成熟产品,但中国企业在目前的市场机遇下要实现更替。
丰年的投资策略是“替代性需求为主,新需求为辅”。中国科技产业整体相对欧美而言还是落后的,这就决定了我们在未来10-20年中,一定是一边“追赶”一边“创新”,甚至很可能以追赶为主。我们认为这种投资策略,有几点好处。

一是中国科技产业和制造业产业仍有巨大的需求,仍需要补20年的课。新需求也能做,但该补的课必须补。

二是替代性需求能极大地降低了投资风险。很多新需求在市场上能否真正兑现都存在一定不确定性,替代性需求则消除掉了这个风险因素。

所以,在我看来,需求×竞争力×资本市场杠杆=投资回报。在投资一个项目前,要考察需求量、企业的竞争力,再乘以资本市场的杠杆,便是最终的投资回报。

而我们的投资风格便是,强调“知行合一”,坚守能力圈,在想清楚投资逻辑之后,依靠强大的执行力和纪律去执行,当企业即将到达拐点时,迅速出手。 



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好好打造渔船和渔网


丰年构建了自身的投资策略。我们投资科技企业的根基建立在三项能力之上:一是对行业的研究和洞察能力;二是行业的运营管理提升能力和赋能能力;三是产业信息资源的获取、收集和整合能力。

在我看来,投资的本质,就是好好打造自己的渔船和渔网(即核心能力),然后不断地研判趋势,待时机成熟之时,便用自己的渔网和渔船,打捞上来属于自己的鱼。

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所以,丰年的长期战略是将这三项能力的根基打得足够深,足够扎实,然后我们的投资能力就会像滚雪球一样发芽、开花、结果,跟随产业趋势、需求增长,打捞上来属于自己的大鱼,在赛道中占据自己的重要位置。


举个例子,为什么华为既能做通讯,又能做手机、汽车?在我看来,华为不是手机公司,也不是汽车公司,而是一家极其擅长用强大的战略能力和高效执行力去占领高科技赛道的制造业公司。段永平说过一句话叫“敢为天下后,后中争先”,敢于这样做的前提是必须首先有底气。华为的底气在于强悍的执行力和打仗能力。

当然,市场上的项目众多,任何一个投资机构难免会错过一些项目。在我看来,“不是所有钱都是你该赚的钱”。

不过,我们也时常复盘,希望通过复盘错过的项目来总结得失。

比如,前段时间有家企业上市,FPGA第一股。当年只有三个亿估值,且没有太多机构抢,我们没有投。如今,该公司市值已经超过了200亿。

我们复盘时也翻出了当年的尽调报告,总结下来错过这个项目“有得有失”。从纪律上来讲,我们当年选择不投是正确的因为2016年尽调报告显示,当年该企业的收入约等于零,一年亏损约三千多万,团队虽然不错,产品技术也非常好,但该公司账上当时只有500万现金,而竞争对手还是国际四大巨头。而且,当时科创板没有开板。

所以,考虑到背后的风险,我们当时选择不投,从投资模型上来说并非是一个错误。但这个项目也让我们有了一个重要的反思,那便是,一定要相信大赛道中的顶级团队。
当下,国内一级市场VC/PE机构抢夺优质项目异常激烈,但我们常常能够领投或联合领投,并拿到想拿到的份额。因为投资机构的“钱”是高度同质化的,但丰年更懂科技企业,也能为其提供独特的帮助,具备差异化优势,并能不断增强这个“长板”。

过去,美元基金和人民币基金是在两个锅里吃饭。但中美格局很可能会导致两者未来5-10年慢慢回到一个锅里吃饭。我们今年已经能越来越多看到很多项目出现人民币基金和美元基金混战的局面。因此,未来一级市场投资机构的竞争会陷入到更加白热化的状态。

这对投资机构提出更多的要求,两者要双向融合。比如,美元基金要学习人民币基金的思路,理解科技产业,理解A股市场;人民币基金也要学习美元的思路,学习其深度产业化的打法。未来5-10年,市场会发生很多变化,特点鲜明且具有持续进化能力的投资机构会在未来胜出。


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